Главное - начать. Первое увольнение всегда дается с трудом
Андрей Давидович основал собственное маркетинговое агентство "Маркет" пять лет назад, но ему до сих пор нелегко затевать разговор об увольнении кого-либо из сотрудников. Прямо и без обиняков Давидович заявляет о своем решении, только если подчиненный уличен в пьянстве или воровстве. В остальных случаях гендиректор "Маркета" применяет собственную разработку, требующую больше времени, но менее обидную для увольняемого, - "метод выдавливания".
Партнер компании ZestLeadership Павел Кирюханцев винит во всем распространенную предпринимательскую фобию: лишиться лояльного сотрудника. Страх потерять "своих" очень разрушителен, говорит Кирюханцев: те, кому не удается его преодолеть, могут потерять бизнес.
Новое дело, как правило, организуется по семейно-дружескому принципу, где важно доверие владельца к сотрудникам. Но по мере развития фирма неизбежно приходит к тому, что профессионализм персонала не менее важен, чем лояльность. Оказывается, что многие из тех, с кем предприниматель строил бизнес, как специалисты недотягивают, говорит директор компании Human Factors Кирилл Никифорук.
Действовать решительно и жестко в таких случаях мешает неформальный стиль общения, свойственный молодым и небольшим по размерам организациям. Как расстаться с человеком, который работал с тобой с самого начала, "не за деньги, а за идею", спрашивает Александр Ермошин, генеральный директор компании "Корса АС", производящей аксессуары для бани и сауны. По его словам, в период становления бизнеса каждый наемный работник волей-неволей становится партнером. "Я часто затягиваю с увольнением неугодного сотрудника, надеясь, что он исправится, - признается Ермошин. - Однако это лишь "отмазки" от серьезного решения".
Впрочем, главное - начать. Если первое увольнение пошло на пользу делу, дальше этот шаг дается гораздо легче. Генеральный директор компании IQ Marketing Наталья Степанюк хорошо помнит, как она впервые рассталась со своим сотрудником. Он не раз делал ошибки, но все время списывал их на коллег и клиентов. "Сразу уволить я его не смогла, но после серии критических замечаний все-таки удалось это сделать, - вспоминает Степанюк. - Однако после его ухода я вдруг поняла, что у меня есть целый "куст" людей, которые так же вредно влияют на бизнес. Их увольнение уже не вызвало столько переживаний".
Андрею Давидовичу преодолеть психологический барьер помогает "метод выдавливания", который заставляет самого сотрудника пойти на открытый конфликт и положить на стол заявление об уходе. Руководитель "Маркета" рассказал, как он действует, если, скажем, в отделе нужно уволить одного из пяти работников. "Мы покупаем новое программное обеспечение и ставим его на четыре компьютера, за исключением компьютера "жертвы", - говорит он. - Или же я пускаю слух, что все в отделе получают на 20 - 25% больше, чем неугодный сотрудник". В результате "жертва", как правило, приходит к директору и просит повысить зарплату, ссылаясь на коллег. "Он сам заводит ситуацию в конфликтную", - говорит Давидович. После этого, по его словам, работник увольняется сам. Таким образом предприниматель за пять лет уволил семерых сотрудников.
Еще один способ "постепенного" увольнения, который практикует Давидович, - давать сотруднику невыполнимые задания, а потом устраивать разнос за их невыполнение. "Я не стесняюсь говорить, что использую такую систему, поскольку это бизнес, а не личные отношения, - объясняет Давидович. - Так я забочусь о том, чтобы остальные сотрудники работали в благоприятной обстановке".
И все-таки хитрые приемы не всегда уместны. "После первых увольнений я сделал вывод, что самый правильный ход - расстаться по-хорошему, - рассказывает Сергей Николаев, гендиректор компании "Золотой крендель", торгующей выпечкой. - Многие люди, с которыми я расставался, потом снова приходили к нам работать. Или же переходили в компании, с которыми мы работали". Главное, донести до человека, что увольнение - это не трагедия, а лишь завершение одного этапа в карьере и начало следующего, считает Николаев. А если у сотрудника могут возникнуть проблемы с поиском работы, лучше его предупредить заранее о предстоящем увольнении.
В ходе этого нелегкого разговора Павел Кирюханцев советует обойтись без критики и сделать акцент на том, что скорее компания не подошла человеку, чем он ей. "Надо взять ответственность на себя: сказать, например, что руководство не сумело мотивировать человека", - говорит Кирюханцев. Такой ход положительно скажется на других сотрудниках, снимет напряжение, которое неизбежно возникает в небольшом коллективе после любого увольнения.
