Четыре шага до эффективного менеджера
О том, как грамотно построить совет директоров, какие полномочия перепоручить менеджеру и как сделать так, чтобы цели собственников и команды управленцев совпадали, писали практически все авторитетные издания. Более того, сегодня в западных компаниях распространен такой подход, как entrepreneurship project. По сути дела, менеджеру предлагают работать как предпринимателю. Его заставляют смотреть на ту часть бизнеса, которую он контролирует, как на свой собственный бизнес. Однако в сегодняшней статье мы хотели предложить несколько иной угол зрения и выяснить, почему обратная «entrepreneurship project» ориентация очень часто оказывается фатально неверной.
Практика многих компаний по всему миру вскрывает одну интересную, однако весьма печальную закономерность: большинство основателей бизнеса, которые начинали его с нуля и прикладывали серьезные усилия для его развития, в будущем оказываются неспособными эффективно руководить своим детищем. Иными словами мы можем говорить о противоположности и несравнимости таких бизнес-ролей, как предприниматель и менеджер. Как правило, успешные предприниматели оказываются неспособными не только «переключиться» в режим менеджера, но и осознать кардинальное отличие этих ролей друг от друга. При этом вряд ли целесообразно говорить о том, что предприниматель и менеджер – это люди с разной степенью выраженности лидерских качеств. Как предприниматель, так и менеджер в любом случае лидеры, поскольку, во-первых, берут на себя ответственность за определенные решения и действия, во-вторых, генерируют и претворяют на практике идеи, и, наконец, в-третьих, как один, так и другой отличаются от простых сотрудников тем, что ведут за собой людей, создают последователей. Применительно к этой проблеме мы можем говорить о дифференциации подходов к управлению бизнесом на разных стадиях его развития.
В одном из номеров Harvard Business Review эта тема была затронута Джоном Хэммом , предпринимателем и инвестором с многолетним стажем. По его мнению, успешность и эффективность лидера на разных стадиях – start-up и крупной компании, определяется четырьмя ключевыми параметрами или качествами, которые необходимы для предпринимателя и губительны для менеджера.
Во-первых, как показала работа более чем со ста бизнесменами, практически каждый из них был исключительно лоялен к своей команде, с помощью которой запускался бизнес. Фактически, отношения между предпринимателем и его командой строились на дружеской основе, на основе увлеченности новой идеей. Подобное отношение к соратникам можно описать известным слоганом времен кардинала Ришелье: «Один за всех, и все за одного!». Однако в условиях крупной, структурированной и диверсифицированной компании подобное мушкетерство, как правило, ведет менеджера к провалу. Просто потому, что менеджер должен знать: не существует такой профессии, как «хороший человек».
Вторая тенденция заключается в том, что жесткая ориентированность на достижение поставленных целей и задач в период запуска бизнеса или серьезного продукта, может пагубно сказаться не только на карьере менеджера, но и всей организации в целом. Иными словами, чрезмерное внимание к деталям и операционным задачам в ущерб стратегическому видению и планированию может привести к тому, что компания просто собьется с взятого курса. В данном случае мы можем говорить о расстановке задач по степени их приоритетности – часто недопонимание предпринимателями стратегической важности тех или иных направлений бизнеса приводит их компании к отрицательным результатам.
Третье качество, которое в большинстве случаев присуще предпринимателям – это исключительная сфокусированность на одной из составляющих бизнеса. Это может быть и, как правило, бывает конкретный продукт, его технологические особенности, его уникальность и отличие от продуктов и бизнесов, предлагаемых на рынке конкурентами. Однако, как только продукт оказывается выведенным на рынок, возникает потребность в налаживании операций – продаж, маркетинга, логистики и т.д. При этом предприниматель, оставаясь под властью своей страсти к созданному детищу, игнорирует не только важность продаж и маркетинга, но и тех людей, которые продвигают его продукт на рынке.
Наконец, предприниматели, как авторы оригинальных идей или продуктов, исключительно ревностно относятся к коммерческой тайне в процессе их разработки. В какой-то степени предпринимателя можно сравнить с ученым, который сутками не выходит из кабинета, вынашивая гениальную теорию. Однако, как только продукт оказывается готовым к внедрению на рынок, необходимо переключиться с внутренних процессов и взаимоотношений на внешний мир, поскольку на этапе масштабирования бизнеса исключительную важность приобретает не столько гениальность, харизма и увлеченность предпринимателя, сколько лояльность клиентов, инвесторов, партнеров, поставщиков, прессы и т.д. К сожалению, достаточно часто удачливые бизнесмены отказываются видеть во внешнем окружении своего рода инструмент для достижения стратегических целей.
Таким образом, нежелание или непонимание необходимости корректировки вышеописанных качеств, как правило, исключают для предпринимателя возможность стать успешным менеджером уже запущенного и масштабированного бизнеса.
Впрочем, Сергей Воробьев, управляющий партнер компании Ward Howell International , считает, что описанная ситуация не столь драматична и отнюдь не является неизбежной:
«На проблему эффективности предпринимателя нужно посмотреть с человеческой точки зрения. Как уже было сказано, в какой-то момент компания вырастает и становится чем-то большим, чем просто детище предпринимателя. В этот момент нужно очень четко осознать необходимость изменений. Причем, в первую очередь должен измениться сам предприниматель, а, как известно, самый трудный объект для изменения - этот ты сам. Вот отсюда и проистекает проблема неэффективности предпринимателя как менеджера.
Безусловно, нельзя недооценивать важность маркетинга, продаж и прочих операций, однако для предпринимателя первоочередным должен стать вопрос: «Для чего и для кого вообще ты создал бизнес?» Предпринимателю, когда он задумывал и начинал воплощать идею, нравилось творить, созидать! Ему нравилось делать бизнес для себя. Однако, когда построена компания, ее основатель должен понять, что компания существует не для него, а только лишь для клиента! Я полагаю, что потребителям абсолютно не важно, кто является основателем и собственником Coca-Cola или Boeing , их волнует качество продукции или услуг. И если клиенту нужно, чтобы компания работала более эффективно и для этого необходимы изменения, которые тебе как собственнику не нравятся – нужно принимать решение: или менять себя, или просто удаляться от бизнеса, перепоручив его ведение наемным менеджерам. Чем больше предприниматель смотрит на созданную им компанию как на собственную игрушку, как на свое детище, тем хуже.
После того, как принято решение или об изменении себя и своего видения бизнеса, или о передаче власти менеджменту, крайне важно действовать последовательно. Могу привести отличный пример подобных изменений – Дмитрий Борисович Зимин, который создал мощный бизнес и технично, последовательно и целенаправленно передал его ведение команде наемных менеджеров. Сейчас схожая задача стоит перед Кахой Бендукидзе, который прекрасно осознает, для кого работает его бизнес. При этом я могу сказать, что Каха Автандилович и сейчас может эффективно управлять своей компанией. Просто в деле передачи власти от предпринимателя к менеджерам есть еще одна составляющая. Любой успешный предприниматель, как правило, сильная, харизматическая личность и, вложив все свои силы в бизнес, предприниматель отражается в своей компании, он, фактически, заполняет собой все пространство. Менеджмент для того и нужен, чтобы исключить излишнее влияние собственника на ведение бизнеса, поскольку, как я уже говорил, бизнес – не для него, а для клиента! Впрочем, совсем необязательно каждый успешный предприниматель должен со временем отходить от ведения дел. Ярчайший пример – это Билл Гейтс, который смог абстрагироваться от своей компании, смог понять, зачем и для кого он создал Microsoft и смог, наконец, стать ее CEO.»
Таким образом, мы можем говорить о том, что для предпринимателя, создавшего успешную компанию, существуют два пути развития: или кардинальное изменение себя и своего понимания бизнеса, или передача власти команде наемных менеджеров.
